PPP Hastaneleri için Yeni Yönetim Modeline İhtiyaç Var!

2 Ağustos 2017

TÜBİTAK TÜSSİDE Yönetim Bilimleri Enstitüsü Başuzman Araştırmacı Kirstin Öztürk, klinikiletişim için yazdı:

“PPP Hastaneleri, kontrat yönetimi bakımından da hastane yöneticilerine baskı yapmaktadır; yöneticiler hem klinik hem de klinik dışı hizmetleri sunmak için sözleşmeli hizmetlere daha fazla bağımlıdır”

Türkiye’deki PPP hastanelerinde uzun vadede çalışacak etkili bir yönetim modeli geliştirilmelidir”

Yönetim bilimleri akademisyenleri, hastane ortamında diğer sektörlerdeki yönetim sistemlerinin etkisiz olabileceğini düşünmektedir (Etzioni; Perrow; Bolman; Scott). Türkiye’de Kamu-Özel Sektör Ortaklığı (PPP) hastanelerinin devreye girmesiyle hastane yönetiminin karmaşıklığı giderek artıyor. PPP hastane modeli sağlık sektöründe çeşitli avantajlar sunmaktadır; eskimiş kamu hastanelerin hızlı yenilenmesi, özel sektörden finansmanı, özel sektör inşaat ve tedarikinin daha hızlı ve daha verimli olması ve özel sektörden alınan hizmetler ile ölçek etkinliği ile verimlilik bunlardan bazılarıdır.

Hastaneler, halihazırda mevcut yönetim sistemleri ile yönetmesi zor olan oldukça karmaşık kurumlar. Bu yıl şimdiye kadar dört PPP hastanesi açıldı ve düzinelerce fazlası planlama, teklif verme, inşaat ve müteahhitlik gibi çeşitli aşamalarda. Bu yeni PPP hastaneleri, yeni yönetim modelleri gerektiren yeni karmaşıklık seviyelerini ortaya koyuyor. Hastanelerin açılmasına kadar olan aşamalarda (planlama, finansman, lisanslama, inşaat, ekipman tedarik, vb.) PPP modellerini tanımlayan önemli literatür bulunmasına rağmen, bu hastanelerin yönetiminin geleneksel halktan nasıl farklı olduğunu inceleyen sınırlı bir literatür var, özel ve akademik hastaneler.

Sözleşmeli Hizmetlere Bağımlılık Oluşacak

İlk “şehir hastanesi – “PPP”si 6 aydan daha kısa bir süredir açıktır, bu nedenle de sınırlı deneyime sahiptir. Hiç kuşkusuz, üç sağlık kuruluşu temsilcisi ve üç özel firma temsilcisinden oluşan Koordinasyon Kurulu tarafından, geleneksel hastane otoritesi etrafındaki karmaşıklığın daha karmaşık hale getirileceği çok açık!

Sağlık hizmetleri, farklı yetkililerce ve farklı standartlara göre işe alınan, değerlendirilen ve yönetilen özel ve kamu çalışanlarının bir karışımıyla sağlanacaktır. Özel finansman planı ve uzun vadeli kiralama anlaşmaları, hastane finansman sistemlerinin yönetimine yeni zorluklar getirmektedir. Buna ek olarak, bu PPP hastaneleri, kontrat yönetimi bakımından hastane yöneticilerine baskı yapacaktır; yöneticiler hem klinik hem de klinik dışı hizmetleri sunmak için sözleşmeli hizmetlere daha fazla bağımlıdır. Ayrıca insan kaynakları yönetimi alanlarında yeni yönetim zorluklarını da beraberinde getirecektir, kurum kültürü, kalite yönetim sistemlerine uyum ve kurum içi eğitim gibi…

PPP Hastanelerinin Riskleri Benzersiz

PPP hastaneler ile ortaya çıkan Türk tecrübesi diğer ülkelerin deneyimleri ile bazı ortak yönleri vardır, ancak popüler ifadeyle denildiği gibi, kervan yolda düzülür! TÜBİTAK TÜSSİDE ¹ dikkatlice yönetim bilimleri araştırma ve Türkiye’de her boyuttaki (vakıf, özelleştirilen) özel, kamu ve hibrit kuruluşları ile çalışan geliştirme deneyimi 35 yıl merceğinden Türkiye’de PPP hastane sektörünün gelişimini izliyor. İlk PPP hastaneleri yalnızca birkaç aydır açık olmasına rağmen, geleneksel hastane yönetim sistemlerinin PPP hastanelerinin tüm benzersiz yönetim ihtiyaçlarını karşılayamayacağı açıktır. Ayrıca, Türkiye’nin PPP hastanelerinin yeni organizasyon yapısı nedeniyle ortaya çıkacak benzersiz riskleri tanımlamak için diğer sektörlerdeki PPP mega projeleriyle olan deneyimin uygulanamayacağı açıktır. PPP hastaneleri, günümüzde kamu veya özel hastanelerin finansman, müteahhitlik ve personel işleri gibi farklı kaynak temaslarıyla karşı karşıya kalacak ve PPP hastanelerinde sözleşmeli hizmetlere olan bağımlılık, bazı farklı mesleki sağlık ve güvenlik, hasta güvenliği ve kalite iyileştirme zorluklarını ortaya koyacaktır. Klinik ve idari hastane liderleri tarafından yeni yaklaşımlar gerektirecektir. Bu nedenle, yeni PPP hastanelerinin, Türk PPP hastanelerinde uzun vadede çalışacak etkili bir yönetim modelinin geliştirilmesi gerekecektir.

Hastanelerin Yapısı Neden Karmaşık?

Hastaneler, modern toplumdaki en karmaşık organizasyon türlerinden biri olarak kabul edilmektedir (Etzioni). Bir organizasyon ne kadar karmaşık olursa, diğer endüstrilerde başarılı olabilecek yönetim sistemleri uygulamak da o kadar zor olur. Hastanelerde diğer sektörlere göre farklı olan bazı alanlar arasında örgüt yapısı, iletişim ve yetki zincirleri, sınırlı insan kaynakları, dolaylı ödeme sistemleri, standart dışı hizmetler, düzenlenmiş bir rekabet ortamı ve hata için düşük bir hoşgörü bulunmaktadır.

Hastaneler, aralarında oldukça değişken ve sıklıkla kafa karıştırıcı bağlantılara sahip yarı özerk çalışma birimlerine sahip, oldukça hiyerarşik bir organizasyon yapısına sahiptir. Hasta, hastanede kalması sırasında doğrudan veya dolaylı olarak onlarca değişik türde eğitim ve statüye sahip olan kişiler tarafından hizmet almış oluyor. Bu çalışanlar doğrudan bir idari müdüre rapor verirler, ancak klinik alanlarda hastadan sorumlu bir veya daha fazla fonksiyonel yöneticiye resmi olarak rapor verirler.

Yönetici ve Hekim Çatışması

Hastaneler genellikle hastane liderlerinin (PPP hastaneleri için Sağlık Bakanlığı ve Kamu Hastaneleri Kurumu) stratejik yönü ile uyumlu veya uyumu olmayan hedeflere sahiptir. Geleneksel hastanelerde, yöneticiler ve hekimler çıkar çatışmalarına sahip olmakla birlikte, yetkileri paylaşmaktadır. Her iki grubun da gücü var, ancak ikisi de tam kontrole sahip değiller. Bu, kaynakların nasıl kullanıldığı konusunda çatışmalara neden olur.

Hastaneler, iş piyasasında yetersiz insan kaynağı olan belirli becerileri gerektiren emeğe büyük ölçüde bağımlıdır. 2013 Dünya Sağlık Örgütü (WHO) raporunda, dünyanın 2035 yılında 12,9 milyon sağlık çalışanının yetersiz kalacağı öngörülüyor.

Hastanedeki Maliyetleri Hesaplamak Zor

Hastaneler tarafından sağlanan hizmetler, nadiren müşteri tarafından ödenmektedir. Ödeme genellikle üçüncü taraflardan geriye dönük olarak gelir ve bu, karmaşık olan ve işlenebilir BT sistemlerine bağımlılık gerektirir. Ve hizmetler için fiyatları belirleyemezler, çünkü bu fiyatlar ödeyiciler tarafından belirlenir. Hastanenin davranış analizi maliyeti olduğunda, hastanenin fiilen yaptığı masraflar yerine ödeme tutarlarına dayanırlar. Bir hastanedeki maliyetleri hesaplamak zor, çünkü çoğu sanayi, verimliliği artırmak için ürün ve hizmetleri standartlaştırabilirken, sağlıkta her hasta benzersizdir (hatta aynı teşhis olanları da). Buna ek olarak, pazarlama ve rekabet düzenlenmiştir ve hastanelerin hastalar, satıcılar ve halkla nasıl etkileşime girdiğini kısıtlamaktadır. Diğer sektörlerde şirketler müşterileri hedefleyebilir, seçebilir veya reddedebilir, ancak hastanelerde durum böyle değildir. Buna ek olarak, hastanelerin kar amacı gütmemekle birlikte, hastanenin finansman sistemleri üzerinde baskı oluşturan yeni tesislere ve hızla gelişen teknolojilere yatırım yapmak için sermayeye ihtiyaçları vardır.

Hastanelerin Hata Toleransı Çok Düşüktür

Sonuç olarak, hastanelerin hata toleransı çok düşüktür. Diğer endüstrilerde hatalar verimsizliklere ve müşteri memnuniyetinde bir düşüşe neden olabilir, ancak müşterilerine hatalarla zarar vermek veya onları öldürmek için potansiyele sahip az sayıda endüstri vardır. Riskler çok yüksek ve karmaşık çalışma süreçleri insan hatalarını kaçınılmaz hale getiriyor.

Bu özellikler hastane yöneticilerinin imalat, havayolu, bankacılık, oteller veya diğer işletmelerdeki yöneticilerden farklı bilgi ve beceri setlerine sahip olmasını gerektirir. Üniversiteler sağlık yönetimi ve hastane yönetiminde uzmanlaşmış eğitimler yaparak yanıt vermişlerdir, ancak çoğu hastane yöneticisi hala uzmanlık eğitimini almayan ve yönetim kararlarını yönlendirmek için hastane süreçlerine ilişkin ayrıntılı bilgiye dayanan hekimlerdir. Sağlık bakım zeminleri olmayan hastane yöneticileri, genellikle diğer sektörlerde kullanılan geleneksel yönetim teorilerini uygulamakla yükümlüdürler, çünkü hastaneler gerçekten daha karmaşıktır.

Alıntılar

Bolman, LG & Deal, T. Reframing organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 2003.

Etzioni, A. Modern organizations. New Jersey: Prentice-Hal, 1964.

Perrow, C. Complex Organizations: a critical essay. New York: McGraw-Hill, 1986.

Scott, WR. Institutions and organizations: ideas and interests . Los Angeles: Sage, 2008.

WHO. A Universal Truth: No Health Without a Workforce. Geneva: WHO, 2013.

PPP Projelerinin En Güçlü Medikal Partneri: GE

24 Temmuz 2017

GE Sağlık, toplamda 1.3 milyar dolar değerindeki Kocaeli ve İzmir Kamu Özel Ortaklığı projelerinde azınlık hissedarı olarak Gama-Türkerler Hastane Yatırım Şirketlerine dahil! Projelere hem konsorsiyum hem de teknoloji ve çözüm ortağı olarak katkı sağlıyor.

Mersin Şehir Hastanesinde, MR ve BT randevu bekleme süreleri saatlerle ifade ediliyor. Ultrason için aynı gün, MR ve BT için ise 3 gün içinde raporlama mümkün!

GE Sağlık, Ankara Bilkent, Mersin, İzmir, Kocaeli şehir hastanelerinin hangi ürün ihtiyaçları karşılıyor?

Ülkemizin 2023 hedefleri ve sağlıkta dönüşüm stratejileri doğrultusunda başlattığı 29 adet proje ve toplamda 41.000 yatak kapasiteli kamu özel işbirliği projelerinin kapsamında ilk etapta Mersin, Ankara Bilkent ve akabinde Kocaeli & İzmir projelerinde teknoloji ortağı olarak yer aldık. Hasta alımına Şubat ayında başlamış olan Mersin Şehir Hastanesinde sunduğumuz teknoloji ve çözümlerimizden bahsetmek gerekirse:

Uzun süreli hizmet kontratlarıyla, manyetik rezonans, bilgisayarlı tomografi, PET CT, gama kamera gibi sistemlerin, tanı ve görüntüleme cihazlarının yanı sıra yaşam destek ünitelerini de içeren 3000 üniteden fazla tıbbi cihaz ve çözümün kurulumu;
GE Sağlık’ın odaklandığı beceri gelişimini ve kapasite kullanımını artırma kapsamında yüzlerce sağlık profesyoneline ulaşılması;
Sağlık sektöründe verimliliğini artırmak, Türkiye’de bilgi ve teknoloji paylaşımı için varlık yönetimi ve finansal çözümler sağlanması olarak özetlenebilir.

GE Sağlık, GAMA Holding A.Ş. ve Türkerler İnşaat A.Ş. ile Kocaeli ve İzmir Bayraklı’da hayata geçirilecek, 25 yıllık kontrat süresi olan toplam 3240 yataklı iki şehir hastanesi için, hem konsorsiyum, hem de teknoloji ve çözüm ortağı olarak katkı sağlayacak şekilde bir anlaşmaya vardı. GE’nin Kocaeli ve İzmir PPP projelerine sağlayacağı teknoloji ve çözüm paketi 4 ana konudan oluşmakta olup, bunların Türkiye sağlık sektöründeki verimliliğin üst düzeye taşınmasına, bilgi ve teknoloji paylaşımını artırılmasına katkı sağlayacağına inanıyoruz. Söz konusu projeler GE Sağlık çalışan kadrosunun %15 büyümesini ve dolayısıyla istihdamın artmasını sağlayacaktır.

GE, GAMA Holding A.Ş. ve Türkerler İnşaat A.Ş arasında sağlanan bu anlaşma şimdiye kadar Türkiye’de sağlık sektöründe yapılan en büyük anlaşmalardan biri olup;

2000’den fazla erken teşhis ve uygun tedaviye olanak sağlayan, Manyetik Rezonans (MRI), Bilgisayarlı Tomografi (CT), PET-CT, Anjiografi, Radyografi ve Nükleer Tıp ekipmanları gibi yüksek teknoloji görüntüleme ekipmanlarının yanında anestezi, ventilatör, monitör gibi yaşam destek ekipmanları, kardiyoloji monitorizasyon ekipmanları, ultrason sistemleri, yeni doğan kuvözleri gibi klinik sistemlerin sağlanmasını;
Tüm projenin ihtiyacı olan gerekli teknoloji seviyesini sağlamak için GE’nin üretmediği medikal ekipmanların satın alınması ile ilgili danışmanlık hizmeti verilmesini;
GE Sağlık ekipmanlarının dışında GE’nin sağlayabileceği diğer ürünlerin sağlanması, örneğin aydınlatma, kojenerasyon sistemleri, elektrifikasyon ekipmanları ve bunların montaj ve kurulumlarının yapılmasını;
10 yıllık biyomedikal servis anlaşması çerçevesinde projelere atanmış teknik ekip ile birlikte planlı, uzun süreli bakım, tamir, kalibrasyon hizmetlerinin verilmesi ve GE’nin üretmediği medikal ekipmanların entegrasyonunun sağlanmasını içermektedir.

Bu projelerin performansı ve sürdürebilirliği açısından öncelikleriniz nelerdir?

PPP modelleri gerek kapsam gerekse proje süre ve sürekliliği açısından oldukça komplike ve kapsamlı sağlık projeleridir. PPP modelleri uzun süreli projeler olduklarından, performans değerlendirme analizleri yatırım maliyetlerinin ötesinde işletme maliyetleri ve proje toplam sahip olma maliyetleri baz alınarak yapılmalıdır. Yüksek performans sonuçlara ulaşmak için hizmetin sürekliliği, envanter yönetimi, ve satış sonrası hizmetler dikkat edilmesi gereken noktalardır. Bu alanlarda sağladığımız çözümler ve süreç yönetim yaklaşımımız, GE’nin üstün dizayn ve ileri teknolojiyi bir araya getiren ekipmanları ile birleştiğinde yatırımcılar için güçlü bir portföy oluşturmaktadır.

GE olarak ileri teknoloji ve çözümler sağlayan bir firma olmanın ötesinde sunduğumuz teknolojilerin kullanımını daha etkin bir hale getirmek için eğitime büyük önem veriyoruz. İş ortaklarımız ve çalışanlarının herbirini GE’nin bir paydaşı olarak görerek sahip oldukları teknolojilerden bekledikleri performansa ulaşabilmeleri için ekipmanın çalışma süresini ve etkin kullanımını arttıracak ve aynı zamanda hastane çalışanlarının kendi alanlarında (klinik, teknik, yönetimsel ve liderlik vasıflarını) yetkinleşmelerini sağlayacak, güncel ve yenilenen eğitim programlarını uygulamaktayız.

Temelde projelerin asli amaçlarının başında hastalara verilen sağlık hizmetleri kalitesinin ve konforunun artması geldiği düşünüldüğünde, hastanelerdeki uzun bekleme kuyruklarının yerlerini sistemli ve hızlı randevu sistemlerinin alması ve raporların en kısa zamanda oluşturabilmesi gibi hususlar önem kazanıyor. Mersin Şehir Hastanesi ile hayata geçen projenin ilk 3 aylık çıktılarına bakıldığında ise diğer kamu hastanelerinde 8-10 günle ifade edilen MR ve BT randevu bekleme sürelerinin saatlerle ifade edilmesi; ultrason için aynı gün, MR ve BT için ise 3 gün içinde raporlamanın mümkün olması ön plana çıkıyor.

İzmir ve Kocaeli şehir hastaneleri için finansman desteği de sağlıyorsunuz. Bunu biraz açar mısınız?

PPP projeleri, kampüsün inşasından, tüm ilgili teknolojilerin sağlanmasına ve işletilmesine kadar geniş bir alanı kapsayan çalışmalar olarak yüksek yatırım maliyetlerini gerektirirler. Bu yüzden şehir hastaneleri projelerinin gerçekleştirilebilmesi için kolay erişilebilir finansman kaynaklarının bulunması büyük önem arz etmektedir. GE, toplamda yaklaşık 1.3 milyar dolar değerindeki Kocaeli ve İzmir Kamu Özel Ortaklığı projelerinde azınlık hissedarı olarak Gama-Türkerler Hastane Yatırım Şirketlerine dahil oldu.

İzmir ve Kocaeli’nin tüm tıbbi cihazların teknik operasyonunu da siz sağlayacaksınız. GE Sağlık Türkiye olarak bu hizmetin avantajları neler olabilir?

GE Sağlık Türkiye Servis organizasyonu olarak, Türkiye genelinde, 12 ilimizde yerleşik mühendislerimizle hızlı orjinal parça temini, ulaşılabilir müşteri servis merkezi 60’ı aşkın, 15+ yıl tecrübeli saha ve uzaktan müdahale servis muhendislerimizle, dünya çapında 8000`i aşkın uzman ekip desteğiyle müsterilerimizin problemlerine çözüm getiriyoruz.

GE olarak, PPP gibi çok büyük ölçekli projelerde sağlık hizmetinin kesintisiz verilmesi ve olası sorunların mümkün olan en hızlı şekilde bertaraf edilmesinin gerekliliğinin farkındayız. Bu farkındalığın bir göstergesi olarak Mersin Şehir Hastanesinde, sahada çalışan 3 mühendis ve 1 koordinatörümüzle kesintisize çok yakın uptime oranlarını sağlamıs durumdayız, sözleşmenin gerektirdiği geri dönüş sürelerini başarıyla gerçekleştirmekteyiz.

Kullanıcı deneyimi ve adaptasyonu açısından benzer arayüzlerle çalışmak büyük kolaylık teşkil etmekte ve teknolojilerin entegre edilmesini kolaylaştırmaktadır. Bu sayede kullanıcıların en hızlı şekilde sistemlere aşina olmaları ve yüksek verim sağlamaları mümkün olur. Ayrıca, GE olarak kullanıcı becerilerini geliştirmeye yönelik yerinde uygulama eğitimleri vermekteyiz.

Sağlığın Kalbi Hala Ankara’da Atıyor

24 Temmuz 2017

“Türkiye’de sağlık sektörünün en önemli müşterisi kamudur. Firmalar hala Ankara’dalar, değillerse bile irtibat ofisleri burada. SADER’in de kamu ilişkilerinde etkin olması beklendiği için Ankara’da olması avantajlı”

“Yerli üretimin önündeki birincil engel; hem içerde hem dışarıdaki ‘Türk malı’ algısıdır. Bu algıyı değiştirmek için ciddi mücadele edilmesi gerekiyor”

“Dünya genelinde hastaneler için doğru ölçek 200-400 yatak arası kabul ediliyor. Rakamı binleri bulan şehir hastaneleri, Avrupa ülkelerine bakıldığında, işletme açısından konuşulan ölçekler değil”

1993 yılında sağlık sektörünün lider kuruluşlarının bir araya gelmesiyle Ankara’da kurulan ve tıbbi cihaz sektörü profesyonellerini en güçlü şekilde temsil eden Sağlık Gereçleri Üreticileri ve Temsilcileri Derneği (SADER) Başkanı Ali Şengel ile sektörün gündemini konuştuk.

Yerli ve yabancı toplamda 81 üyesi olan SADER’e üye olmanın ön koşulları arasında; tıbbi cihaz alanında faaliyet gösteren kuruluşların ülke temsilcisi veya üreticisi olması yer alıyor. Tedarik sürecindeki diğer halkalar üye olarak kabul edilmiyor.

SADER’de geçmiş dönem, şimdiki dönem ve gelecek dönem başkanı bir arada çalışıyor. O nedenle gündemleri de uzun soluklu oluyor.

Hazırlanmasında SADER’in de aktif yer aldığı, SGK tarafından yayınlanan Ayakta Tedavide Kullanılan Hazır Tıbbi Malzeme Sözleşmesi sıcak gündem konuları arasında yerini koruyor.

SADER’in güncel uygulamalara mikro düzeyde verdiği katkılar dışında sistemin işleyişine yönelik makro düzeyde katkı sunan komite çalışmaları da var.

Röportajımızın ilk bölümünü yayınladığımız bu sayıda, Mart 2016 itibariyle SADER Başkanlığını devralan Ali Şengel’e bağlanıyoruz:

Yönetim Bize Verilse Ne Yapardık?

Sağlık Bakanlığı ve SGK yönetimi bize verilse biz ne yapardık diye düşünerek çalıştığımız komitelerimiz var. Güncel satın alma metodolojileri nasıl olmalı, gerçekten şeffaf, sürdürülebilir geri ödeme mekanizması nasıl olmalı diye çalışan komitemiz var. Hazırladığımız raporları ilgili mercilere iletiyoruz. Son dönemde Sağlık Teknolojileri Değerlendirmeleri (STD) konusunda çok çalışıyoruz. Tıbbi cihaz kullanımında nasıl yardımcı olabilir, kamu satın alımlarında nasıl ışık tutabilir konusuyla ilgileniyoruz. Ankara Numune Eğitim ve Araştırma Hastanesiyle sıcak iletişimlerimiz var.

Yerli Üretimin Önündeki Engeller Neler?

Türkiye’nin Kalkınma Planı üzerinden de ortaya koyduğu yerli tıbbi cihaz üretimini arttırma azmi var. Biz bunu sevinçle karşılıyoruz ama her ne kadar tıbbi cihazda ithalat oranı yüksek gibi gözükse de

aslında tıbbi cihazın genel ithalat içindeki oranı çok düşük. Ülkemizin kendine yetecek ölçüde tıbbi cihaz üretmesi kıymetli bir şey. Strateji olarak ilkin, sadece inovatif, dünyada olmayan ilk Türkiye’de olan cihazlar üzerinden hedef konulmuştu ama yan sanayii ve nitelikli iş gücü gibi eksikliklerimizi tamamlamadan biz bunun gerçekçi olmadığına inanmıştık. Şimdi teknolojisi basit ama ithalatına çok para harcadığımız ürünleri burada nasıl üretebiliriz diye çalışıyoruz.

Bu fikirsel katkı dahil yerli üretim konulu tüm süreçlerde SADER olarak varız. Geçtiğimiz yaz yaşanan talihsiz 15 Temmuz süreci olmasaydı yerli üretim konusunda epeyi yol almıştık, önemli temeller atılmıştı. Fakat buna rağmen Kamu –Özel Ortaklığı (PPP -Public Private Partnership) modeli ile yapılan şehir hastaneleri sektörü çok ciddi etkiledi, Türkiye’nin büyük bir pazar olduğu fark edildi.

Yerli üretimin önündeki birincil engel; hem içerde hem dışarıdaki ‘Türk malı’ algısıdır. Bu algıyı değiştirmek için ciddi mücadele edilmesi gerekiyor. Yerli üretimin önündeki en büyük engel bu! Bu imajla mücadele etmek zorundayız. Öte yandan tekstilde başarılı örnekler var.

Doğru Ürünü Doğru Kişiye Anlatmak

Tıbbi cihaz sektörünün hastanelerle ilişkileri konusunda şunları ifade edebilirim: Bizler, kamu tarafındaki sağlık hizmet sunucularının yeni kurumsal düzenlemeleri nedeniyle satış ve pazarlama sürecinde doğru kişiye ulaşmakta zorlanıyoruz. Doğru ürünü doğru kişiye anlatmak çok önemli! Son kullanıcı ile konuşulmuyor, satın alma tarafıyla ilerlemek zorundasınız; bu durum büyük grupların olduğu özel sağlık hizmet sunucularında da geçerli olmaya başladı. Aynı trend içindeler.

Burada sanırım biyomedikal mühendisliğin önemine vurgu yapmamız gerekiyor. Ürün gelişimine katkı sağlarlar, klinik mühendislik yaparlar ve tıbbi cihazla ilgili tüm süreçlere müdahil olurlar. İdare içindeki yerleri çok tanımlı değil! Satın almalarda da biyomedikalcilerden yararlanabiliriz. Ciddi yetişmiş, işin eğitimini almış kişileri doğru yerde kullanmamız lazım.

Sektörün En Önemli Müşterisi Kamu

Kamu bağımlılığından ortaya çıkan bir durum sanırım ama sağlığın kalbi hala Ankara’da atıyor. Bizlerin ilk müşterisi hala kamu! Türkiye’de sağlık sektörünün en önemli müşterisi kamudur. Firmalar hala Ankara’dalar, değillerse bile irtibat ofisleri burada. SADER’in de kamu ilişkilerinde etkin olması beklendiği için Ankara’da olmanın avantajlı olduğunu düşünüyorum. İstanbul’da da bir komitemiz var, gölge yönetim kurulu gibi çalışıyorlar. Ankara’da rutin hale gelen aylık toplantılarımızı (her ayın 3. Çarşambası) yılda iki kez İstanbul’da yapıyoruz.

Hastanelerin Nasıl İşletileceği Bir Soru İşareti

Türkiye’de sağlık hizmet sunulan yerlerin eskidiği, köhnediği, yetmediği günümüz gerçeği. Bunların yenilenmesi anlamında da şehir hastanelerinin, böylesi makro bir revizyon hareketinin doğru olduğunu düşünüyoruz. Fakat yapılış yöntemi ile ilgili çekince ve endişelerimiz var. Bunlardan biri, tıbbi mal ve cihaz satıcılar tarafında tekelleşme riski doğurması! Çok büyük projeler ve bir firma birkaç şehir hastanesini aldığı zaman zaten diğerlerinin şansını ortadan kaldırıyor. Buna dikkat edilmesi gerekiyor. Firmaları yerli ve yabancı olarak ayırmıyorum ama gerçek olan şu ki global rakiplerine göre küçük bütçelerle çalışan yerli üreticiler için projelerde yer almamanın sonuçları daha ağır olabiliyor. Daha sert rekabet ortamında solukları daha erken tükenebiliyor. Bunun ötesinde şehir hastanelerinin ülke ekonomisine etkilerinin daha makro incelenmesi gerek. Yapılabildiğinden çok emin değilim! Yeni yeni konuşuluyor.

Şehir hastaneleri hizmete açıldıktan itibaren nasıl işletileceği konusunda çok soru işareti var. Dünyada örneği yok, zaman içinde çözülecektir diye düşünüyorum.

Tedarikçiyi Zorlayan Şartlar Var

Tıbbi cihazın alt başlığı çok fazla; ameliyathanede kullanılan demirbaş bir cihazla hastaya sürekli sarf edilen cihaz farklı… Demirbaşlar üzerinden konuşmam gerekirse şehir hastaneleri rekabet seviyelerini arttırdığı için fiyat seviyeleri aşağı indi. Şartları ağır, tedarikçiyi zorlayan şartları var. Hastanelerde ölçek büyüyünce projeler de talepkar oldu. Firmaları zorluyor.

Öte yandan bu projeler açıklandıktan sonra Türkiye büyük tıbbi cihaz markalarının kalbi oldu, her firma bu büyük pazara nasıl mal satarım diye düşünüyor. Türkiye de bunu iyi kullanıyor, bu talebi ülke içinde üretime çevirmek için şans olarak görüyor. Açılan hastanelerin tecrübesi dolayısıyla gelecek süreçte önümüzü daha iyi görebileceğiz.

Tıbbi Cihaz Alnındaki Tanımlar Gri Bırakıldı

Dünya genelinde şöyle bir tanım var: Hastaneler için doğru ölçek 200-400 yatak arası olmalıdır. Bizim şu an yaptığımız rakamı binleri bulan şehir hastaneleri, Avrupa ülkelerine bakıldığında, işletme açısından konuşulan ölçekler değil. Hastanın, kampüs içerisinde nereden nereye nasıl gideceğini tartıştığımız projeler var. Kaldı ki hastanın uzaklığından dolayı hastaneye gidip-gelmesi bile ayrı bir sorun!

Düşüncem o ki, şehir hastaneleri projenin daha başında tıbbi cihaz alanındaki tanımlar (satın alımlar, planlamalar vb) gri bırakıldı, net olarak ortaya konulmadı. Hem sert rekabet hem de cihaz sektörünün dinamizmiyle de ilgili bu durum. Kolay olmadığını tahmin edebiliyorum. Projeler bizim için tecrübe oldu. Bu projeler sayesinde sağlık hizmet sunumunun yenilenmesi ve kapasitesinin artması son derece sevindirici.

Sağlık Teknolojileri Değerlendirmeleri Hakkında:

SADER’in geleneksel hale gelen Çarşamba toplantıları için her ay konu ve konuklar belirleniyor. Hastane Tabanlı Sağlık Teknolojileri Değerlendirmeleri (H-STD) konusunda SADER’in ağırladığı konuklar arasında Ankara Numune Eğitim ve Araştırma Hastanesi Başhekimi Prof. Dr. Nurullah Zengin ile proje ekibi üyelerinden Doç. Dr. Tanju Tütüncü yer aldı.

H-STD, farklı sağlık teknolojisi türlerine ilişkin idari kararların alınması için gerekli bilgileri vermek amacıyla ilgili hastaneye özel sağlık teknolojileri değerlendirmesi yapmaya olanak tanıyor.

Sözkonusu birim ilkin 2012’de Ankara Numune Eğitim ve Araştırma Hastanesinde kuruldu. 2012-2015 yılları arasında yaptığı çalışmaları ile hastanenin yaklaşık olarak 7 milyon TL’ye yakın tasarruf ettiği hesaplandı.

Tamamlanan STD projeleri arasında; Akılcı Human Albumin Kullanımı (izlem raporları ile takip edilmekte), Mini STD: Kemik Bankası Kurulumunun Değerlendirilmesi, Etkin Laboratuar Kullanımı (izlem raporları ile takip edilmekte) ve Mini STD: Epiduroskopi Teknolojisi yer alıyor.

Devam eden projeler ise; D vitamini Tetkikinin Akılcı Kullanımı ve D vitamini ile tedavi ve Preoperatif Tetkiklerin Akılcı Kullanımı.

Maliyet Etkili Alanlara Yatırım

H-STD kullanımı kaynakların daha verimli kullanılması, maliyet etkili alanlara yatırım yapılması, bilimsel olarak etkililiği kanıtlanmış teknolojilere öncelik verilmesi ve zaman zaman da -artık bilimsel destekleyici kanıtların kaybolması halinde- teknolojilerden vazgeçilmesi hususlarında alınacak kararların kanıta dayalı zemine oturmasına olanak tanır.

H-STD, teknolojileri tüm yönleriyle ele alıyor ve kullanımlarından doğabilecek kısa ve uzun vadeli sonuçların hepsini değerlendirerek yöneticilere bilgi veren raporlar hazırlıyor. Bu raporların amacı teknolojileri tıbbi, ekonomik, hukuki, etik ve sosyokültürel yönleriyle detaylı bir şekilde araştırmak ve bilimsel kanıtlarıyla net bir şekilde sunmaktır. Elde edilen bilgiler ışığında değerlendirilen teknoloji mevcut uygulamalardaki alternatifleriyle mukayese edilebilmesine ve yöneticilerin en doğru kararı alabilmesine yardımcı oluyor.

SADER ve Ankara Numune Eğitim ve Araştırma Hastanesi H-STD konusunda işbirliği geliştiriyor.

Tıbbi Genetikte Algoritmalar Yazılıyor

24 Temmuz 2017

Tıbbi genetikte algoritmalar oluşturmak amacıyla ilk kez bir araya gelen tıbbi genetikçiler, genetik branşında algoritmaların sayısız faydasına işaret etti; algoritmalar maliyeti azaltıyor, hastanın endişesini azaltıyor, merkezler arası hizmet ve kalite farklarını azaltıyor

“Ülkemizde genetik alanında yapılamayan neredeyse hiçbir şey yok, geçtiğimiz 5 yılda ciddi mesafe aldık. Laboratuvarların dağılımı dengesiz ki dünyada da öyle ama ülkemizde yaygın şekilde faaliyet gösteriyoruz”

Tıbbi Genetik Derneği Önceki Yönetim Kurulu Başkanı, Tıbbi Genetik Uzmanı Doç. Dr. Serdar Ceylaner röportajımıza bağlanıyoruz:

Tıbbi genetikçiler, çalışma alanlarına ilişkin algoritmalar oluşturmak üzere Ankara’da bir araya geldi.

Genetik hastalıklarla ilgili algoritma üretme ihtiyacı nedeniyle ve Sağlık Bakanlığının teşvikiyle ilk kez bir sempozyum yapıldığını ifade eden Tıbbi Genetik Derneği Önceki Yönetim Kurulu Başkanı ve Tıbbi Genetik Uzmanı Doç. Dr. Serdar Ceylaner, “Herkes aynı algoritmalarla hastaya yaklaşsın istiyoruz, en azından hastaların çoğunda hep aynı kararları verirsek hasta her gittiği yerde farklı uygulamalarla karşılaşmamış olur” diye konuştu.

Nadir hastalıklarda olduğu gibi kural dışı oyunların da olduğuna dikkat çeken Ceylaner şöyle devam etti:

“Bunlar tüm hastalarımızın yüzde 10-15’i… Bu bölüm için mutlaka hekimlik sanatı konuşturulmalıdır.

Şu anda spor hekimliği dahil genetikten faydalanmaktadır. Çünkü bütün branşların genetik hastalıkları var, enfeksiyon hastalıkları uzmanlarının bile böyle bir ihtiyacı var, çünkü diyelim ki aynı ailedeki herkeste beta enfeksiyonu olmuyor, bunun nedenlerine bakıldığında genetik faktörler karşımıza çıkıyor. İki tür hasta yollanır bize; ya teşhisi konulmuştur genetik anlamda da teyidine ihtiyaç duyulmaktadır; ailede tedbirler nasıl alınacak, uzun vadede hastalık yönetimi nasıl yapılacak konusunda bizden bilgi alınır ya da hastaya teşhis konulamamıştır bizden yardım alınır. Tanıyı koyamasak da, binlerce geni içeren çok büyük panel testleri var, onları uygulamaya koyabiliyoruz.”

“Algoritmaya Yönelik Yapılan İlk Sempozyum”

Algoritma yani akış planı yapmanın sayısız avantajlarına dikkat çeken Ceylaner, “Böyle bir akış planı yapmak maliyeti azaltır, hastanın endişesini azaltır, merkezler arası hizmet ve kalite farklarını azaltır, kaliteyi yukarı çeker. Logaritmaların birçok faydası vardır. Algoritmaya yönelik ilk kez bir sempozyum yapıldı ve bundan sonra devamı gelecektir. Tüm genetik hastalıkların yüzde 50-60’lık kesimi için kaba da olsa bir algoritma oluşmuş olacak, çalışmamızı Sağlık Bakanlığına teslim edeceğiz ve kamuoyuyla paylaşacağız. Sadece genetik değil diğer branşlar da izleyebilecek bunları ve onların da önerilerini alacağız. Bu dinamik bir iş, her yıl muhtemelen gözden geçirilecek” dedi.

“Logaritma Maliyetleri de Düşürür”

“Mesela gebelikte bir ailenin down sendromlu çocuk sahibi olma riski ortaya çıktı diyelim; siz bunu nasıl, hangi sırayla tespit edersiniz?” diye konuşan Ceylaner şunları kaydetti:

“O testi yaparken diyelim ki beklemediğiniz bir sorunla, kromozom bulguyla karşılaştınız, onu nasıl yönetirsiniz, hangi takip planlarını, hangi testleri hangi sırayla yaparsınız… İşte algoritmalar bunları sistematize ediyor. Şu anda kişisel bilgi ve deneyimle yapılıyor, yazılı kuralları yok, bazı ülkelerin var ama bizim ülkemizin yok, kaldı ki her ülkenin kendi kurallarını oluşturması gerekir. Her ülkenin hastalık dağılımı, sosyo-ekonomik koşulları birbirinden farklı… Logaritma, maliyetleri de düşürür ve hastalar çok daha iyi hizmet alır. Bizim en çok çalıştığımız alanlardan biri çocuk hastalar… Erişkin nöroloji hastalar da önemli bir yer kaplıyor. Mesela enfeksiyon hastalıkları en az ama onlar bile bizimle ilgili… Şeker hastalığının, kalp krizinin genetik olan yönleri var… Kanserler mesela, ailesel yönleri var, tekrar edenleri ve etmeyenleri… Genetik testlerle hangi ilacın iyi geleceğini belirleyebilirsiniz.”

“Çalışmamızın Üçte Biri Kanserlerle İlgili”

Ceylaner, şu anda yaklaşık 8 bine yakın genetik hastalık türü olduğunu ve bunların 3-4 bini içerecek şekilde kabaca akış şemalarını ve daha sonra tek tek yani hastalıklara göre algoritmalarını oluşturacaklarını ifade ederek şöyle devam etti:

“Çalışmamızın üçte biri kanserlerle ilgili, uluslar arası bazı kurallar var, bu kuralları ülkemize nasıl uyarlayabiliriz diye çalışacağız. Hastaya zaman kaybettirmemek, devlete para kaybettirmemek adına kurallar son derece yararlıdır. Mesela kolon kanseri hastalığında nasıl yaklaşım belirleyeceksiniz, hangi kanser türlerinde aileselliği araştıracaksınız, ilaçlarla ilgili testleri hangi hastalarda yapacaksınız gibi… Biz, onkologlara kendi verdiğimiz hizmeti planlıyoruz, onkologlar bize materyal gönderiyorlar, teste onlar veya biz karar veriyoruz, birlikte çalışıyoruz. Bu bir ekip işi; herkesin görevi var.”

“Genetikte Her Şeyi Yapan Bir Laboratuvar Olamaz”

Türkiye’de şu anda yaygın şekilde genetik hizmeti verildiğini belirten Ceylaner, “Sahada 300’e yakın hekimimiz var, bu hekimlerin hepsi hasta muayenesi, değerlendirmesi ve laboratuar planlaması yapıyor. Ülkemizde genetik alanında yapılamayan neredeyse hiçbir şey yok, geçtiğimiz 5 yılda ciddi mesafe aldık. Genetikte her şeyi yapan bir laboratuvar yok, olamaz da! Dünyada da yok, siz diyelim ki 100 hastayı çalışıyorsunuz, bir başkası 50’yi çalışıyor. Herkes birbiriyle işbirliği halinde çalışıyor, siz yeter ki sağlıklı tanıyı koyun! Sistem dünyada da böyle işliyor. Laboratuvarların dağılımı elbette dengesiz, dünyada da öyle ama ülkemizde yaygın şekilde faaliyet gösteriyoruz. En fazla 50 kilometre mesafeyle bir laboratuara ulaşabiliyorsunuz” dedi.

“Çok Büyük Verileri Analiz Ediyoruz”

Ceylaner’in verdiği bilgiye göre, 1993’te kurulan Tıbbi Genetik Derneğinin yaklaşık 700 üyesi var ve üyelerin yarısı hekimlerden diğer yarısı da hekim olmayan ama genetik alanında çalışanlardan oluşuyor. Genetik hastalıkların tanısı alanında çalıştıklarını ifade eden Ceylaner şunları kaydetti:

“Laboratuarda, klinik düzeyde veya her iki alanda birden faaliyet gösteriyoruz. Hekimler dışında branşımız çalışanlarının çoğunluğu moleküler biyoloji kökenli, bu alanda master-doktora seviyesinde öğretim üyesi kişilerdir. Dünyada da böyle, genetikçilerin hekim olmayan bu yarısı laboratuvar işlerini üstleniyor. Bilim üretimimizi matematikçiler, tarihçiler, bilgisayarcılar da desteklemeye başladı ve bizler onlarla da birlikte çalışır hale geldik. Çok büyük verileri analiz ediyoruz ve bunları insan gözüyle analiz edilebilir veriler değil, bilgisayarcılar bu verileri analiz edilebilir hale getiriyorlar, biyoinformatik uzmanının hazırladığı verileri hastanın bulgularına göre analiz ediyoruz. Genetik, öyle bir alan ki tek başına bir hekimin üstesinden gelmesi mümkün değil! Ama hekimsiz de olmaz elbet…”

TÜRKİYE’DE KAMU HASTANELERİ SİL BAŞTAN!

21 Temmuz 2017

klinikiletişim II. sayısında şehir hastaneleri dosyasıyla yayınlandı. Bu sayıda neler mi var:

OHSAD’dan Kısa Kısa:
OHSAD, Bu yıl Şehir hastaneleri temasıyla toplandı ama üniversite hastaneleri ve özel hastaneler de bolca tartışıldı

Isparta Şehir Hastanesi Yöneticisi Dr. Kadir Gökhan Saçkan:
“Hastanemizin doluluk oranı %65- 70’lerdedir. Sadece Isparta ve ilçeleri değil Burdur, Afyonkarahisar, Uşak ve Denizli gibi illerden de hasta başvuruları olmaktadır”

Mersin Şehir Hastanesi Başhekimi Dr. Recep Aydın:
“Hizmet sunumu kamu ve özel sektör tarafından beraber üstleniliyor fakat patron Devlet”

Prof. Dr. E. Tümer Çorapçıoğlu:
“Büyük kapasiteli hastanelerin idaresinin zor olacağı düşünülebilir fakat bu durum aşılamaz veya başarılamaz değildir”

Rakamlarla Dünyada ve Türkiye’de Kamu Özel İşbirliği (KÖİ) Uygulamaları

GE Sağlık Türkiye Genel Müdürü Yelda Ulu Colin:
“GE şehir hastaneleri projelerine hem konsorsıyum hem de teknoloji ve çözüm ortağı olarak katkı sağlıyor”

Philips Türkiye CEO’su Haluk Karabatak:
“Adana sağlık kampüsünde teknoloji partneri olarak yer alacağız. Bu projenin uzun dönem bakım onarım hizmetlerini, sürekli hastane içinde yer alacak mühendis ve teknisyenlerimizle sağlayacağız”

CCN Holding Biyomedikal ve Satınalma Koordinatörü Mehmet Şenyurt:
“Mersin Şehir Hastanesinde şu anda yanlış olarak işaret edilebilecek hiçbir uygulama yok! Son derece düzgün işliyor, beklenenin de üzerinde çalışıyor”

Prof. Dr. Faruk Ataay:
“Şehir hastaneleri modelinde hem finansman giderleri büyüyor, hem yatırım masrafları yükseliyor, hem de kira bedelleri çok yüksek. Bu hastanelerin özel sektör eliyle yapılması maliyetleri büyüten, kamuya büyük bir maliyet yükleyen bir seçenek”

Sağlıkta Global Marka Nasıl Olunur?

21 Temmuz 2017

Bozlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı ve TÜSİAD Sağlık Çalışma Grubu Başkanı Dr. Şükrü Bozluolçay, son 10 yılda önemli oyuncuların uluslararası cirolarında çok bariz büyümeler olduğuna işaret etti. Buna göre, 2005-2006 yılında 10 büyük işlemin 3’ü uluslararası firmalar tarafından yapılırken 2015-2016 yılları arasında 10 büyük işlemden 7’si uluslararası firma tarafından yapıldı.

“Büyük Cesaret Gösterdik ve ABD’ye Yerleştik”

Bozlu olarak 1989 yılında sağlık sektörüne girdiklerini ifade eden Bozluolçay, kurulum süreçlerini ve yurtdışındaki yatırımlarını şöyle anlattı:

“2005’ten itibaren de uluslararası bir mecrada neler yapabileceğimiz konusunda araştırmalara başladık. 2008’de ilk uluslararası yatırımımızı yaptık. 3 ana bölümde iş yapıyoruz, tıbbi işletme, tıbbi ilaç ve cihaz üretimi bir de tıp dışı endüstriyel üretimde varız. 2008’den itibaren tıbbi işletme alanında Romanya ve Moldova’da etkin vaziyetteyiz. Bu yıl sonuna kadar yeni bir ülkeyi de listemize katacağız. Grubun diğer tıbbi cihaz üretiminde Romanya, Bulgaristan, Polonya, Birleşik Arap Emirlikleri, Mısır, Danimarka ve ABD’de üretim yapıyoruz. Tıp dışı endüstride daha çok demiryolu konusunda varız, Almanya’da fabrikamız var, hızlı tren ve tren endüstrisi mühendisliği konusunda hizmet veriyoruz.

Polonya’da çok mutlu değiliz, farklı bir ülke ve belki bu marketten çıkmayı düşünüyoruz. Romanya’da 4-5 farklı üretim yapan fabrikalarımız var. Romanya’da büyümeye devam edeceğiz. Dünyadaki sağlık endüstrisinin yüzde 40-45’i ABD’de… Büyük bir cesaret gösterdik ve ABD’ye gidip yerleştik. ABD’ye ilkin Eczacıbaşı Grubu ile ortak girmiştik ama 7-8 ay kadar önce şirketin tamamı bizim gruba geçti. New Jersey’de üretim yaptığımız bir tesisimiz var. Burada her geçen gün marketimiz büyüyor, ABD’de daha farklı şekillerde de büyümeye kararlıyız, belki hizmet sektöründe varlık gösterebiliriz, incelemelerimiz devam ediyor.

Danimarka’da, Kopenhag’ın 30-40km dışında bir üretim tesisimiz var. Gama kamera imal ediyoruz. Burada üretim yapmak zor, pahalı bir ülke… İnatla duruyoruz. Yaz sonunu sanırım çok daha büyük bir tesise taşınacağız.

Bu sene sonuna kadar Rusya ile ilişkilerimizde artış sözkonusu olacak. Devlet yapısıyla Moskova’da faaliyetimiz sözkonusu olabilir.”

Türkiye’de ve Dünyada KÖİ Uygulamalarına Kısa Bakış

21 Temmuz 2017

CCN Holding Yönetim Kurulu Üyesi Murad Bayar, yapımını üstlendikleri şehir hastanelerine (özellikle Mersin Şehir Hastanesi) ilişkin verdiği bilgide, projelerin hem küresel hem de Türkiye için önemli fırsatlar doğurduğunu ifade etti.

Sözleşme Çok Ciddi Performans Kriterleri Öngörüyor

Bayar, hizmetleri özel sektörün organize ettiğini ve bir performans kriterine göre hizmet verdiğini belirterek şu bilgileri verdi:

“Tıbbi tedavi hizmetini kamu kendi personeliyle yapıyor. Biz burada kamunun yardımcısı bir roldeyiz. Hastane yönetiminde hizmetlerin yönetimi bize ait. Burada bir takım performans kriterleri de bize ait. Yardım masası, bu hizmetlerin performansının yönetildiği ortak platform. Sözleşme çok ciddi performans kriterleri öngörüyor. Bu kriterlerde aksama olduğu ve yardım masası bununla ilgili çağrı açtığı zaman belli sürelerde bunların düzeltilmesi gerekiyor, düzeltilmezse de hata puanları oluşuyor ve cezalar finansal olarak tahakkuk etmeye başlıyor. Açılıştan itibaren 6. ayın sonunda bizim için finansal sonuçlar doğmaya başlayacak. Hizmetlerin performansından sorumluyuz ve bizi bu şekilde denetlemeleri gerekiyor.”

PPP Modelleri | Hukuki Yapısı | Riskleri

21 Temmuz 2017

Acıbadem Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi Sağlık Yönetimi Bölüm Başkanı Doç. Dr. S. Haluk Özasarı’nın PPP modeline ilişkin, klinikiletişim okurları için kaleme aldığı makalenin tamamını yayınlıyoruz:

Şehir Hastaneleri veya entegre sağlık kampüsleri, kamu-özel ortaklığı, uluslararası alanda bilinen adıyla Public Private Partnership (PPP), temelinde bir finansman modeli ile yapılmaktadır. Özü değişmemekle birlikte farklı uluslararası kurumlar kamu-özel ortaklığı modeline farklı tanımlar getirmişlerdir. Yaklaşık son yirmi yılda bu model uygulaması yapan ülke sayısı 10 civarında iken bugün 100’ü aşmıştır.

OECD’ye göre kamu-özel sektör ortaklığı; devlet ile özel sektörden gelen ortakları arasında yapılan, özel sektörün kâr amacını barındırdığı ve riskin projenin finansmanı aşamasında kısmen özel sektör ortağına yüklendiği bir anlaşmadır.

Uluslararası Para Fonu (IMF)’na göre PPP; devlet tarafından tedariki sağlanan altyapı ve hizmetlerin özel sektör tarafından tedarik edildiği anlaşmalardır. Kamu harcamasının özel sektör tarafından yapılması ve finansmanının sağlanmasına ek olarak; hizmet tedariki de özel sektör tarafından yapılır ve yatırım riski kamudan özel sektöre devredilmiştir.

Avrupa Komisyonu ise PPP’yi; kamu ile iş dünyası arasında hizmet tedarikine yönelik gerekli fon sağlanması, inşası, yenilenmesi, yönetimi ve bakımı amaçlı işbirliği türü olarak tanımlamaktadır.

PPP’de Avrupa Birliği Politikasını oluşturan Green Paper on Public-Private Partnerships and Community Law on Public Contracts and Concessions’da; dört temel özellik sıralanmaktadır, bunlar: Kamu ile özel sektör arasında uzun süreli işbirliği, proje finansmanının özel sektör ortağı üzerinde olması, kamunun denetlemeyi üstlenmesi ve kamuya ait risklerin özel sektörle paylaşılmasıdır.

PPP Modelleri Neler?

PPP modeli, dünyada değişik modellerle uygulanabilmektedir, bunlar;

BOT (Build-Operate-Transfer) Yap-İşlet-Devret,
DB (Design- Build) Tasarla-Yap,
BTO (Build-Transfer-Operate) Yap-Devret-İşlet,
BOOT (Build-Own-Operate-Transfer) Yap-Sahip Ol-İşlet-Devret,
BOO (Build-Own-Operate) Yap-Sahip Ol-İşlet,
DBFO(Design-Build-Finance-Operate) Tasarla-Yap-Finanse Et-İşlet,
BLTM (Build-Lease-Transfer-Maintain) Yap-Kirala-Devret-BakımınıYap,
LROT (Lease-Renovate- Operate-Transfer) Kirala-Yenile-İşlet-Devret şeklinde sıralanabilmektedir.

PPP’de Hukuki Yapı Nasıl?

PPP, hukuki yapısına göre de 3 ayrı başlıkta modellenmektedir;

İmtiyaz sözleşmeleri; Kamuya ait altyapı veya hizmet yönetiminin özel sektöre devredilmesi modelinde ödenecek hizmet bedeli yatırımcı tarafından tahsil edilir, imtiyazın sona ermesi ile ilgili hizmete ilişkin tüm mallar doğrudan kamuya devredilir.
Yap-İşlet-Devret Modeli; Üretilen ürün ve sunulan hizmetlerin yatırımcı tarafından satılması karşılığında yatırım maliyetlerinin yatırımcıya ödendiği bir finansman modelidir ve özel bilgi ve yüksek maliyet gerektiren projelere uygulanmaktadır.
Yap – İşlet Modeli; Yatırımcılara ait olan üretim tesislerinin inşası ve işletilmesine yönelik olarak düzenlenmiştir ve daha çok enerji alanında kullanılır.

PPP’den Olumlu Beklentiler Neler?

Kamu-özel ortaklığı modelinin uluslararası alanda yaşanan deneyimlerinden literatüre yansıyan olumlu ve olumsuz beklentileri (riskleri) bulunmaktadır. Aslında bunların bir kısmı sağlık sektörünün dışındaki deneyimlerden oluşmakla birlikte, sağlık sektörü için de geçerli sayılabilecek olumlu ve olumsuz yönler olarak sıralanabilir.

Kamu Özel Ortaklığından olumlu beklentiler;

Kamu hizmetinin daha kaliteli ve düşük maliyetli sunulmasını mümkün hale getirme,
Kamu finansman darboğazlarını çözme (minimum maliyet, maksimum etkililik),
Kamu hizmet anlayışının değişmesiyle hizmetlerin sunumunda etkililik,
Altyapı yatırımlarının hızlanması,
Özel sektörün işletmecilik kapasitesinin kamu hizmet sunumunda kullanımı,
İş bölümüyle kamu yönetiminin gözetim ve denetim kapasitesinde artış,
Devlet borçlanma ve bütçe açığı riskini azaltma, uluslararası sermayeyi yönlendirme,
Alt yapı hizmetlerinin sunumunda siyasi müdahaleleri asgariye indirmiş olma.

PPP’nin Riskleri Neler?

Kamu Özel Ortaklığı Riskleri;

Kamu görevi kabullenilen hizmetlerde ekonomik çıkarları öne çıkarma,
Kamu hizmeti devrinin, kamuda oluşmuş hizmet kapasitesinde kayba neden olması,
Uzun vadeli sürecin kamu karar ve kaynaklarında oluşturabileceği karmaşıklık,
Yaklaşım değişiminin hizmet kalitesinin düşmesine yol açması,
İhale ve sözleşme sürecinin uzun ve zor olması,
Sözleşme maddelerinin net olmayan hükümleri ile değişim esnekliğinin bulunmaması,
Kamu kesiminde süreçle ilgili bilgi ve deneyim birikimi eksikliği,
Finansman maliyeti yüksekliği.

Sağlık Bakanlığı Mevzuatı Ne Diyor?

2013-2017 yıllarını içeren Sağlık Bakanlığı Stratejik Planında sağlık yatırımlarının yenilendiği ve bu yolla insan ve çevre dostu sağlık kampüsleri hedefi ile şehir hastanelerinin yapımına başlandığı belirtilmektedir. Sağlık yapılarına yönelik olarak, 2005 yılında 5396 sayılı Yasa ile 3359 sayılı Yasa’ya eklenen bir maddenin Yap-Kirala-Devret şekilde düzenlemeyi sağladığı ve bunu takiben de 2013 yılında 6428 sayılı Sağlık Bakanlığınca Kamu Özel İş Birliği Modeli ile Tesis Yaptırılması, Yenilenmesi ve Hizmet Alınması ile Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması Hakkında Yasa ile sağlıkta kamu-özel ortaklığını başlatan 3359 sayılı Kanunun Ek 7. Maddesi yürürlükten kaldırılarak sıkıntıları ortadan kaldırma amaçlı bir mevzuat değişikliği getirilmiştir.

Haziran 2017 itibarıyla, Sağlık Bakanlığı tarafından bu model ile 21’inin sözleşmesi yapılmış toplam 31 şehir hastanesi planlandığı, 4o bini aşan hasta yatağının hizmete gireceği ve yaklaşık 30 milyar TL bedelli yatırım yapılacağı belirtilmektedir. Bu kapsamda, şehir hastaneleri yüklenicilerine 25 yıl boyunca enflasyon ve kur riskine karşı güncellenen kira ödenerek, hizmet bedelleri 5 yılda bir pazar testinden geçirilecek olup, kira bedeli ve hizmet ödemelerine Sağlık Bakanlığı tarafından ödeme garantisi verilmektedir.

PPP İle Potansiyel Yeni Açılımlar Neler?

Son yıllarda, sektörde konuşma ve tartışmalar sürerken, PPP projelerinin artık üzerinde çalışılıp hazırlık yapılan aşamaları tamamlanmış ve hizmete açılmaya başlanarak operasyonel aşamaya gelinmiştir. Dolayısıyla, bu modelle yapılan yatırımların doğruluğu yanlışlığını tartışmaktan çok; kritik karar noktaları hangileri, bunlara nasıl daha fazla ağırlık vermeli ve sağlık sektörünün etkililiğine hangi alanlarda daha fazla katkı sağlanabilir gibi sorulara odaklanılmalıdır.

Şehir hastanelerinin sağlık sektörüne etkilerini en başta “hastaya etkisi” olmak üzere analiz edilmeli, bu kapsamda hasta konforu ile birlikte klinik etkililik de gözden uzak tutulmamalıdır. Hastayı, hatta sadece tedavi edici değil koruyucu ve sağlığı geliştirici hizmetleri de düşünerek sağlık hizmetine ihtiyacı olan kişiyi; merkeze koymalı, yalnızca Sosyal Güvenlik Kurumu üzerinden geri ödeme yöntemi ve SUT fiyatları tartışması çıkmazından ayrılarak, hizmet sunumu ve finansmanında ortak kullanımı hedefleyen yeni açılımlar düşünülmelidir. Hizmet sunumunda özel hastaneler ve üniversite hastaneleri, finansmanında ise başta tamamlayıcı sağlık sigortası olmak üzere özel sigortaların da rol alabileceği yeni modeller üzerine çalışılmalıdır.

Birlikte Çalışabilirlik (İnteroperability) Kültürü Geliştirilmeli

Modelin işleyişine yönelik önerilerin ilk sırasında hatta olmazsa olmaz ön koşulu “Değişim Yönetimi” uygulamak olmalıdır. Böylelikle ön yargılardan uzak, sistem yaklaşımı bakışı da sağlanmış olur. Çünkü hem finansman modeli hem büyüklük hem de “birlikte çalışabilirlik” (interoperability) kültürünü geliştirerek yaygınlaştırmak için bu bakış şarttır.

Yerinden yönetime uygun esneklikte mevzuat değişikliklerini yürürlüğe sokmak ve çalışanların sağlık yönetimi konusunda eğitime alınmalarını sağlamak ise eş zamanlı ve öncelikli bir diğer iş kalemi olmalıdır. Yönetimde birden fazla otoriteyi barındıran bu modelin, kurumlar içi ve kurumlar arası koordinasyon ile amaç birliğine yönelik esnekliği, tüm bu süreçlerin vazgeçilmez ilkesi olmalı, birbirine raporlayan ve izleme değerlendirme mekanizmaları kuran kurul yapılanmaları oluşturulmalıdır. Tüm yöneticilerin eylem ve söylemlerinde birlik içinde olmaları, doğru yerde ve doğru müdahalelerin tasarımında; optimum risk paylaşımına yol açacaktır.

Ulaşım başta olmak üzere, olası sorunların üzerine geriye dönük değil sorun çıkmadan çözüm öneren ve bu çözümleri başta yerel yönetimler olmak üzere ilgili tüm taraflarla birlikte üreten bir bakış hakim kılınmalıdır.

Oluşacak “Büyük Veri” yönetim ve karar destek sistemlerinde en hızlı biçimde değerlendirilmelidir.

Etkililiği hedefleyen bir “Devlet Politikası” geliştirilerek sürekliliğinin sağlanması için, kurumlarda var olan yapılanmalara ek olarak; yol gösterici, deneyim paylaşımı sağlayan; ihale, sözleşme, hukuk, muhasebe, işletme konularında yetkin ve farklı uzman/danışman/akademisyenlerin bulunacağı stratejik yönetim desteği veren merkezi bir üst yapılanma en kısa sürede oluşturulmalıdır.

Sürekli kalite iyileştirme müdahalelerine fırsat veren bilimsel araştırmalar teşvik edilerek geri bildirimleri tüm ilgilileri ile periyodik olarak paylaşılmalıdır.

Sonuç olarak, kamu ve özel sektör ile akademik alanda, PPP projelerinin sektördeki tartışmaları; katılımcı bir şekilde devam etmeli, ilgili sivil toplum kuruluşları da bu sürece davet edilerek, veriye dayalı ve bilimsel bir çerçevede etki analizi yapmaya kadar uzanmalıdır. Bu kapsamda; kritik karar noktalarına odaklanılmalı, sağlık sektöründe kullanılan kaynakların fırsat maliyetleri de dikkate alınarak tahsis ve teknik verimlilik analizleri yapılmalıdır.

KAYNAKLAR

BÜLBÜL, N. (2016): Sağlık Yatırımlarının Finansmanında PPP Modeli ve Türkiye Uygulaması, Acıbadem Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü Yayınlanmamış Tezsiz Yüksek Lisans Projesi, İstanbul
EC European Commission, (2004): Green Paper on Public-Private Partnerships and Community Law on Public Contracts and Concessions,
IMF International Monetary Fund, (2006): Public Private Partnerships, Government Guarantees, and Fiscal Risk, Washington DC
KESGİN S. S. (2013): Kamu Hizmetlerinin Sunumunda Kamu Özel İşbirlikleri: Sağlık Bakanlığı Örneği, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Ankara
KESKİN S. (2011): Türkiye’de Sağlık Hizmetlerinin Sunumunda Kamu – Özel Ortaklığı Modeli (Aydın Örneği), T.C. Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Aydın
OECD, (2008): Public-private partnerships: in pursuit of risk sharing and value for money, Paris
Türkiye Bilişim Derneği, (2009): Kamu-BİB Kamu Bilişim Platformu XI, Kamu Bilişim Projelerinde Kamu-Özel Sektör İşbirliği,
06.1994 tarih ve 3996 Sayılı ve Bazı Yatırım ve Hizmetlerin Yap-İşlet-Devret Modeli Çerçevesinde Yaptırılması Hakkında Kanun
07.1997 tarih ve 4283 Sayılı Elektrik Enerjisi Üretim Tesislerinin Kurulması ve İşletilmesi ve Yap-İşlet Modeli ile Enerji Satışına ilişkin Kanun

Sağlıkta Kamu Özel Ortaklığının Kısa Analizi

21 Temmuz 2017

Üsküdar Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Haydar Sur

“Ülkemizde üst politika, sağlık sektörünün özel kesimine kabaca üçte birlik bir alan tanıma kararı almıştır. Bu kısımda özelin payına müdahale beklemiyorum”

Şehir hastaneleri ülkemizde tedavi edici sağlık hizmetlerini derinden etkileyecek bir büyük proje olarak karşımızdadır. Burada devletin dünya çapında kalitede ve 40.000 hastane yatağı kapasitesini birkaç yıl içinde sunmak gibi bir hızla sağlık hizmetlerinde baş döndürücü bir değişim oluşturacağı tartışılmaz.

Devletin bu büyük projeye finans kaynağı yatırmadan, ama zaman içinde bu projenin belirli seviyede garantisini vererek batmayacak noktada tutulmasına ödeme yapması bir tercihtir ve bence akıllı bir tercihtir. Ancak bu projenin zaman bedelinin finansal karşılığı az mıdır, çok mudur bu benim uzmanlık alanım olmadığından bence akılcı bir yoldur. Ülkemizde vatandaşın dünyanın en kolay erişilebilir hizmetlerinin bir de en yüksek altyapı kalitesiyle hizmet almasına yönelik bu çaba insani olarak da övgüye değer. Zaten bu proje hayata geçmiş bulunduğundan artık teknik tartışmalarımızı projenin sürdürülebilirliği ve verimliliği üzerine istif etmeliyiz.

Hastane Yöneticiliğinde Yeni Boyut

Hastane yönetimi ve yöneticiliği bu projenin zorluklarla baş ede ede yürütülmesi sürecinde inanılmaz bir kapasite gelişimi sağlayacaktır. Gerçi şu anda ne yöneticilerimiz ne de sağlık hizmet profesyonellerimiz bu akıllı sistemleri tam anlamıyla yarara dönüştürecek seviyededir, ama zaman içinde insanlar sistemin çarkı içinde gelişiyor ve kapasitesini artırıyor. Beş yıl sonra bizim hastane yöneticilerimiz dünyanın dört bir yanında yüksek pozisyonlarda iş bulmuş olacaklar. Ama bu avantaj karşısında bile bazı iyi yöneticilerimizin hala yabancı dillerini geliştirmemekte inat etmelerini doğrusu anlayamıyorum. Akıllı sistemlerin akıllı yöneticileri herkesi kendisine hayran bırakacak düzeye gelecektir. Bizim hastane yöneticilerimiz de bu pozisyona doğru gelişmektedir.

İkinci bir boyutta daha kapasite kazanmış olacağız. Dual yönetim sistemine ve takım oyununa daha alışkın hale geleceğiz. Aynı hastanede hem devletin hem de özelin hiyerarşisi iç içe geçmiş… Hastane sistemleri zaten en karmaşık alt sistemlerden oluşuyor. Bunu başaranlar artık yönetimin zirvesine yol almış olacaktır diye ümit ediyorum.

Proje Batarsa Her İki Taraf da Zarar Eder!

Kamu Özel İşbirliğinin avantajları arasında ilk saymamız gereken, zaten doğası gereği kamu – özel diye ayrıştırmalara gidilmemesi gereken sektörümüzün iki büyük bileşeninin birbirine gittikçe yakınlaşarak kaynaşması olacaktır. Proje batarsa her iki taraf da büyük zarara ve altından kalkılamaz durumlara gireceğinden birbirini desteklemenin dayanılmaz hafifliğini iyice fark etmiş olacaktır. İkincisi devlet büyük bir sermaye yatırmadan büyük bir yatırım gerçekleştirmiş olacaktır. Üçüncüsü vatandaş altyapı sorunlarından büyük ölçüde kurtarılmış olacaktır. Sağlık profesyonelleri de kendilerine layık ortamlarda çalışmanın zevkine erecektir. Hizmetlerin kalitesi de akıllı sistemler sayesinde daha aza indirilecektir. Sağlık turizminde ülkemizin avantaj hanesine bir puan daha ekleneceği kesindir.

Öğrenmeyi Biraz Pahalıya Mal Edeceğiz!

Dezavantajlarına gelince sisteme ayak uyduramayanlar olacaktır. Akıllı sistemler kadar kapasiteli olmayan kitle zaman içinde pahalı makineler ve malzemeler içinde bu gelişmeyi sağlayacaktır. Başka bir deyişle öğrenmeyi biraz pahalıya mal edeceğiz. Dual sisteme yatkın olmayan yönetim kültüründe sancılı bir kültürlenme dönemi yaşayacağız. Kavgalar, gürültüler yaşanacaktır. Liyakat bazlı ve politik destek bazlı yöneticiler arasında da gerginlikler yaşanacaktır.

Üniversite Hastanelerinin Önemi Azalmayacak!

Ülkemizde standart hizmetin verildiği kuruluşlar olarak şehir hastaneleri tartışmasız öncü haline gelirken üniversite hastanelerinin öneminin azalacağını düşünmüyorum. Üniversite hastanelerinin büyüklüğü altyapıdan değil hastaya, anamneze, teşhise ve tedaviye yaklaşımından ileri geliyor. Bunun değişeceğini sanmıyorum. Üst ihtisasların elbirliği ile hastaya yaklaşımı, konsültasyon kültürü, öğrencinin eğitimindeki ince ayar sorular ile nadir görülen hallerde tanıya gidiş yine üniversitelerin avantajı olmaya devam edecek. Burada eğer üniversite hastanelerinin lağvı ve eğitimin şehir hastanelerine afiliyasyonu olacaksa (bu düşünülebilir) bu durumda afiliyasyonun koşullarını ve ayrıntılarını konuşmak lazımdır. Uygun olmayan koşullar hem üniversiteyi hem de şehir hastanelerini başarısız kılar.

Özel Özelin Rakibi, Kamu da Kamunun Rakibi

Ülkemizde üst politika, sağlık sektörünün özel kesimine kabaca üçte birlik bir alan tanıma kararı almıştır. Bu kısımda özelin payına müdahale beklemiyorum. Ama pazarın devletin payını alarak genişletilmesine kamu yetkilileri her zaman dur diyeceklerdir. Yani özel özelin rakibi, kamu da kamunun rakibi olmayı sürdürecektir. Kamunun özelin payını kendine çevirmesi sonucu doğamaz, çünkü homojen bir pazar karşısında değiliz. Heterojen ortamda herkesin alıcısı bellidir ve bu kolay kolay değişmeyecektir.

11 Maddede Özel Hastanelerin Temel Talepleri

21 Temmuz 2017

Özel Hastaneler ve Sağlık Kuruluşları Derneği (OHSAD) tarafından düzenlenen Sağlıkta Ortak Çözüm Toplantılarının sekizincisi 26-30 Nisan 2017 tarihleri arasında yine Antalya’da düzenlendi.

Önceki Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanı Dr. Mehmet Müezzinoğlu, OHSAD’a katılan isimler arasında yer aldı. Üniversite hastanelerinin birinci öncelikleri olduğunu belirten Dr. Müezzinoğlu, “Üniversite hastaneleri bilimsel anlamda yeni bir vizyona dönmelidir. Sağlık hizmeti sunumu standartları konusunda özel ve nitelikli alanlara daha çok konsantre olmaları lazım. Düzenleme altyapımızı da onlar adına daha sağlıklı yapmamız gerekiyor. Normal üniversite hastaneleri, bu yüzde 30’luk grup, kendi yapısını özellikli ve ayrıcalıklı teşhis ve tedavi gerektiren hastalara ayıran bir dinamiğe dönüştürmesi gerekiyor. Üniversite hastanelerinin yönetim ve finansman boyutu daha sağlıklı hale getirilmelidir” dedi.

“Özel Sektör Şehir Hastaneleri İle Mağdur Olmaz”

Dr. Müezzinoğlu, kamu hastaneleri sisteminin büyük oranda oturduğunu ifade ederek şöyle devam etti:

“Şehir hastaneleri kamunun bir vizyonudur ve özel sektörün vizyonuyla değil dünyayla yarış halindedir. Özel sektör bu hastanelerle mağdur olmaz tam aksine onun da vizyonunun gelişmesine vesile olur. Korku kaybettirir, özgüven kazandırır. Özel sektör korkularla bugüne gelmedi.”

“SUT’u Yeniden Dengeye Kavuşturacağız”

SUT fiyatları konusunda özel sektöre hak verdiğini ve 11 yıldır değişmeyen fiyatların kendisi açısından da espri konusu olduğunu belirten Dr. Müezzinoğlu, “Bu yıl, yani önümüzdeki aylarda, mevcut yapının dengelerini yeniden şekillendirecek şekilde ve her yıl da yeniden güncelleyecek şekilde SUT fiyatlarını standardize edeceğiz” dedi.

Acil Servis Statüsü Yeniden Belirlenmeli

Önceki dönem Çalışma Bakanı, acil servis hizmet kullanımı konusunda şunları kaydetti:

“Acil konsepti doğru mu değil mi bunun standardı nedir, sizlerle yeniden konuşalım ve şekillendirelim. Acile gelenlerin yüzde 70’inin acil olmadığını bildiğimiz bir tabloda ekonomik olarak tatmin edici ücreti veriyor olmamız bizim acille ilgili sorunumuz olmadığı anlamına gelmez. Acil statüsünü doğru yapmamız lazım.”

“SGK: OHSAD’dan Habersiz Düzenleme Yapmıyoruz”

2016 itibariyle 28 milyon SGK’lı özel sağlık kuruluşlarına müracaat etti. 74 milyon adet provizyon alındı, SGK özel sektöre 9,1 Milyar TL ödeme yaptı.

Kurultayın açılış konuşmacıları arasında yer alan SGK Başkanı Selim Bağlı, OHSAD’a ikinci katıldığını belirterek şöyle konuştu:

“OHSAD’ın haberi olmadan, mutabakatını almadan hiçbir düzenleme yapmıyoruz; modern yönetimlerde çözüm ortaklarıyla birlikte düzenlemeler yapılır. Olması gereken de budur. Şehir hastaneleri dolayısıyla özel sağlık hizmet sunucuları geleceklerinin nasıl olacağını düşünüyorlar, malumunuz genel sağlık sigortası dünyada en zor hizmetlerden biri. Hizmeti kamu düzenliyor, denetliyor ve finanse ediyorsa her kim tarafından yürütülürse yürütülsün o hizmet kamusaldır. Özel sağlık sunucuları kamusal bir hizmet sundukları için tipik bir özel sektör kuruluşu değildirler. Hepimiz kamu hizmeti sunuyoruz. Uzlaşarak sorunları çözmeliyiz. Elektronik reçete ve e-imzada en büyük başarıyı özel sağlık kuruluşlarında yakaladık.

2016 itibariyle 28 milyon SGK’lı özel sağlık kuruluşlarına müracaat etmiş, 74 milyon adet provizyon alınmış, 9,1 Milyar TL ödeme yapmışız. Tüm hastanelere müracaat eden vatandaş sayısı 67 milyon. Tüm hastanelerdeki provizyon 406 milyon tüm hastanelerde yazılan reçete 349 milyon ve tüm sağlık gideri 68 milyar TL’dir. Sözleşmeli özel sağlık hizmet sunucusu 1454 adet. Devlet ve üniversite hastaneleri de eklendiğinde 2400 hastane ile sözleşmemiz bulunmaktadır.”

11 Maddede Özel Hastanelerin Temel Talepleri

OHSAD Başkanı Dr. Reşat Bahat, açılış konuşmasını, “Anlayamamak” teması üzerine inşa etti! Bahat, özel hastanelerin temel sorunlarını 10 maddede şöyle özetledi:

Kamu, özel, vakıf ve üniversite hastaneleri ayırt etmeksizin bizim hastaneler yönetmeliğimiz çıkacaktı. 15 yıldır bunu konuşuyoruz ve bu yönetmelik çıkmıyor, nedenini anlayamıyoruz!
2008’de duvara çarptığımız söylendi ve planlama adı altında özel hastanelere durdurma uygulandı ve biz neden hala planlamanın çıkmadığını, planlama çıkmadığı için de neden hala asimetrik büyümeye müsaade edildiğini anlayamıyoruz!
Neden hala 300 hastanenin bir tek başhekim kadrosu dışındaki kadroyu 9 yıldır almadan yaşatıldığını anlayamıyoruz!
Daha önce serbestken neden şimdi kadro devrinin yasaklandığını anlayamıyoruz!
İskânı olmayan hastanelerde hastanecilik yapmamıza müsaade edildiği halde hastane laboratuvarındaki mekan usulsüzlükleri düzeltilmezse laboratuvar ruhsatlarımızın neden iptal edileceğini anlayamıyoruz! Sağlık çıktıları bu kadar değerliyken hastanelerimizin milim milim ölçülmesini anlayamıyoruz!
24 saat sağlık hizmetini kesintisiz verelim diye bazen kamudan nöbetçi doktor bulundurduğumuzda hastanemizin baskına uğrayarak o doktora neden kaçak doktor muamelesi yapıldığını ve ceza almamızı anlayamıyoruz!
Başbakanlığın acil genelgesi varken ve acil durumdaki her hastayı kabul ederken tedavi ettiğimiz bu hastaları neden SGK’ya fatura edemediğimizi ve neden mahkemelik olduğumuzu anlayamıyoruz!
Üniversite hastanelerimiz varken ve özel hastanelerde bu kadar teknik donanım ve personel varken neden afiliasyon uygulaması ile bizim de neden üniversite hastanelerinden yararlanamadığımızı anlayamıyoruz!
Neden depreme dayanıklı binalarda hizmet verebilmemiz için teşvik edilmiyoruz, neden bizlere yol gösterilmiyor, bunu da anlayamıyoruz!
Bize gelen vatandaştan alınan 12TL’nin neden 15Tl’ye çıkartıldığını ve böylece SGK’ya 300 milyon TL kar sağlandığı halde ikinci muayeneyi yapmak için SGK’dan para almak yerine neden SGK’ya para ödemek zorunda kaldığımızı da anlayamıyoruz!
11 yıldır SUT fiyatlarına kutsal kitap muamelesi yapılarak düzeltme yapılamamasını da anlayamıyoruz!

Neden bu işi yapıyorsunuz diye sorduğumuz sizler de haklısınız!

1 Kuruluş Hikayesi: Sağlık Muhabirleri Derneği

21 Temmuz 2017

Sağlık haberciliğine başladığım 2000’li yılların hemen başıydı… Sağlık Bakanlığının Sıhhiye’deki binasının kasvetli koridorlarında “bürokrat avlamaya” çalışırdık.

O zamanlar “sağlık haberciliği” kavramı, hak ettiği ve gereken önemi göremiyordu.

En büyük kavgamız, özellikle Sağlık Bakanının Meclis çalışmalarına katılan bürokratların, ilk bizimle paylaşılması gereken konuları parlamento muhabiri arkadaşlarla paylaşmalarıydı.

Bu yüzden güzelim sağlık haberlerini parlamento muhabirleri yazıyor ve bize de ertesi gün gazetelerden okumak düşüyordu. Tabii haber müdürleri, yazı işleri müdürlerinden yediğimiz fırçalar da işin cabası…

Bir kaç arkadaşımla birlikte kafaya koymuştuk, dernekleşecektik. Parlamento, ekonomi, spor, foto muhabirleri… Neredeyse bütün gazetecilik branşları dernekleşmiş ancak sağlık muhabirliği bırakın dernekleşmeyi, bir gazetecilik branşı olarak dahi görülmüyordu. Biz sağlık muhabirliği branşının hak ettiği değeri görmesini sağlayacaktık.

O sıralar, gazete ya da televizyonlar, bu mesleğe yeni adım atan muhabirleri veya gelecek vadeden stajyer muhabirleri sağlık ya da eğitim muhabirliği ile başlatıyor, burada biraz sivrilirse hemen başka bir alana kaydırarak yeni birini sağlığa veriyorlardı.

Gerçi İstanbul’da eğitim ve sağlık alanına bakan muhabirleri çatısında toplayan bir dernek vardı ama o dernek de Ankaralı muhabirleri bünyesine katma konusunda çok istekli değildi.

O dönemde, bizce en özel ve en stratejik haber branşı olan Sağlık Muhabirlerini bir dernek çatısı altında toplayabilmek için çok uğraştık. Kurucular belirlendi, tüzük hazırlandı, evraklar toplandı ama bir türlü son noktayı koyamadık.

Yıllar sonra bizden bayrağı devralan bir grup gazeteci, sağlık muhabiri arkadaşımız en nihayetinde, bizim hayallerimizi gerçeğe dönüştürdü.

Öncelikle sağlık muhabirleri arasında mesleki dayanışmayı, arkadaşlığı ve kişisel dostlukları geliştirmek için kurulan Sağlık Muhabirleri Derneği, sağlık haberciliğinin geliştirilmesi ve Türkiye’de hak ettiği değere kavuşması için hızlı bir şekilde çalışmalara başladı.

Derneğimiz, ideolojik, politik herhangi bir oluşuma katılmadan, çalıştığı medya kuruluşuna bakmadan, merkezine sağlık muhabirlerini koyarak, tüm sağlık muhabirlerini kucakladı.

Sağlık muhabirliğinin öneminin işin tüm paydaşları tarafından anlaşılması için toplantılar ve çalışmalar yapıldı.

Sağlık iletişiminin üniversitelerde ders olarak okutulması için girişimlerde bulunuldu. Sağlık alanındaki bir çok sivil toplum örgütü ile bir çok ortak çalışmaya imza atıldı.

Gücünü üyelerinden alan ve hiçbir kişi, kurum veya oluşumun güdümüne girmeyen Derneğimiz, sağlık muhabirliğinin, gazeteciliğin en önemli branşı olarak tanınmasını sağlayıncaya kadar çalışmalarını hız kesmeden sürdürmeye devam edecektir.

Kuruluşundan bugüne Derneğimizin bayrağını aynı heyecanla taşıyan Yusuf Ziya Erarslan (Genel Başkan), Hatice Pala Kaya (Genel Başkan Yardımcısı), Selma Bıyıklı Adabaş (Genel Sekreter) ve Mete Generaloğlu (Sayman) ile birlikte burada isimlerine yer veremediğim tüm sağlık muhabiri arkadaşlarıma, gazetecilik mesleği adına üstlendikleri bu büyük sorumluluk dolayısıyla şükranlarımı sunarım.

Soner Abacı

Sağlık Muhabirleri Derneği

Yüksek İstişare Kurul Başkanı

Şehir Hastaneleri… Yeni Bir Devrin Başlangıcı

21 Temmuz 2017

Şehir Hastaneleri… Yeni Bir Devrin Başlangıcı

Şehir hastaneleri sadece bizlerin değil global ölçekte sağlık sektöründe varlık gösteren irili ufaklı tüm unsurların gündeminde, belki de hayalinde!

Finansmanından, yönetimine ve sektörel dinamikleri nasıl şekillendireceğine dair akıllarda çok fazla soru var… En az bu sorular kadar büyük ölçekli finansal rakamlar, inşaat alanları var… Bugüne kadar kamu hastaneleri olarak bildiğimiz hastanelerin yeni ortağı olarak sahneye özel sektör çıktı. Kamu özel ortaklığı enerji, ulaştırma gibi sektörlerde rutin olarak uygulanan bir model; fakat sağlıkta ilk kez hayata geçiriliyor. Rol model ülke olan İngiltere’nin de bu konuda başarılı bir sınav vermediği biliniyor!

Şehir hastaneleri, başından itibaren, yapısı ve işleyişi bakımından, ezbere dayalı anlatımların ötesine geçemedi ve kamuoyunu detaylı olarak aydınlatamadığı için kuşkuları tamamıyla gideremedi. Bu sayıda hem hizmete açılan hastane yöneticileri ve özel sektör ortağı kuruluşlarla konuştuk hem de şehir hastanelerinin detaylıca tartışıldığı Özel Hastaneler ve Sağlık Kuruluşları Derneği (OHSAD) Kurultayı oturumlarını takip ettik. Oturumlardaki konu başlıklarını sayfalarımıza kısa kısa özetlerle taşıyabildik ama gözlemlerimiz o ki şehir hastaneleri, tüm kuşkulara rağmen, bir devri bitiriyor ve sektörde yeni bir dönemin başladığının işaretini veriyor.

Öte yandan sağlıkta yapılan bu dev hamleleri tek başına okumak bütünsellikten uzak durmak olur; ülke dinamikleri bileşik kaplar misali… İnşaat sektörünün altın çağını yaşadığı günümüzde sağlık sektörünün/hastanelerin de bundan etkilenmemesi belki de düşünülemezdi!

Yeni modelin hastane yöneticileri, hekimler, sağlık personeli ve diğer çalışanlar yanı sıra tıp eğitimini, sağlık ekonomisini, hastane yöneticiliğini ve hizmet sunumunu nasıl etkileyeceğini ve bu yeni hastane profilini nasıl tanımlayacağını şu anda kestirmek güç elbet!

Şehir hastaneleri dosyasını hazırlarken kafalardaki soru işaretlerinin bir miktar aydınlanabilmesini umut ediyorduk ama fark ettiğimiz o ki sorguladıkça, araştırdıkça ve üzerinde tartıştıkça kamu özel ortaklığıyla yapılan bu dev kampüsler aslında daha da büyüyor ve soruları arttırıyor!

Dolayısıyla, önümüzdeki sayılarda da şehir hastanelerinin işleyişini, hastanelerin yeni yönetim boyutunu, finansal dinamikleri tartışmaya devam edeceğiz.

Keyifli okumalar dileğiyle